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確保公平、公正的評價，提高員工的滿意感 獎懲措施是否會產生滿意感，取決于被激勵者認為獲得的報償是否公正。如果他認為符合公平原則，當然會感到滿意，否則就會感到不滿，而滿意將導致進一步的努力。波特—勞勒“綜合激勵模型”中，感覺公平是組織獎勵帶來員工滿意的前提。
　　公平理論認為，一個人對工作報酬的滿意度，不僅僅受絕對值的影響，更受相對值的影響。員工對自己所付出的勞動及所得到的報酬，要進行縱向和橫向的比較，將自己以前的勞動投入與所得報酬和現在的勞動投入與所得報酬進行縱向比較，還將自己的勞動投入與所得報酬和他人的勞動投人與所得報酬進行橫向比較。比較的結果是相等的，就認為公平合理；如果是不相等，同樣的投入，報酬少于以前，或少于他人，就會認為是不公平、不合理，就會導致心理失衡，產生不滿意感，影響積極行為。
所以，公司建立了公平、公正的考核體系，有專門的考評小組嚴格把關，在每月公司經濟活動分析會上講評，既充分肯定成績，也決不掩蓋問題。使車間員工能真正拿到付出后的回報，其它部門也心服口服，避免了部門之間的矛盾發生。
　　2.5 實現激勵有效性，推進綜合激勵循環 綜合激勵模型認為，員工努力會促進工作績效的提升，工作績效提升會得到組織獎勵，組織獎勵會使員工滿意，員工感到滿意后會繼續努力工作，這樣就完成了一個績效管理綜合激勵循環，形成一個閉環系統。
　　經過實踐，首先，車間員工的精神面貌發生了很大改變，大家表現出良好的主人翁態度。車間上下積極動員起來，日班人員往往一人兼幾職，日班的電工、檢修工、鏟車工積極參與割筒管、修臺車、打包、裝車等工作，分工不分家，同甘共苦；生產一線的員工表示，工作量盡管增加，人員不增加，但要提高勞動產生率，降低人工成本；對原來一些更換下來的備品件修舊利廢，降低備件費用，對回收的紙管自己進行再加工，節約輔料費用。車間在原來僅僅生產滌綸絲的基礎上，積極嘗試生產其它品種，并取得成功，如錦綸、氨綸等。在原來只能生產1000旦～3000旦的規格的基礎上，自己動手進行技術改造，現在已能生產45旦～5000旦的產品。還積極開拓來料加工業務，客戶不分大小，服務不大折。在穩定質量、降低單耗方面也有不少新的舉措。車間提出的口號是：“不能由于質量問題而逃走一個客戶，”“我們比價格，更比服務。”

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